Het handboek over managementteams

 De kern van het boek is dat de leiding van grote en middelgrote organisaties steeds vaker in handen is van managementteams (in plaats van een- of tweehoofdige leiding). De belangrijkste drijfveer van organisaties om hiertoe over te gaan, is de toenemende interne en externe complexiteit. De aanname is dat een effectief opererend team meer kan overzien en in minder tijd meer kan bereiken. Nou wil het geval - en iedereen die in teamverband werkt weet dit - dat het nog niet meevalt om een effectief opererend team te worden en vooral te blijven. Daar komt nog bij dat een managementteam niet zo maar een team in de organisatie is. Het is doorgaans de lastigste groep binnen een bedrijf om een team van te maken. Zaken als macht, opvolging, controle, status en competitie spelen vaak een grote rol op dit niveau in de organisatie en staan daadwerkelijke teamvorming nogal eens in de weg. Vaak zie je dat het hele bedrijf teambased is, behalve het topteam (directie/Raad van Bestuur). Op dit fenomeen gaat Nadler in en hij laat zien hoe meerdere bedrijven succesvol zijn geweest met het omturnen van de functionele management-optiek ('ik sta voor mijn dienst....') in een managementteam-optiek. Het boek vormt de weerslag van Nadlers ervaringen binnen de Delta Consulting Group met de topteams van meer dan 130 ondernemingen. De belangrijkste rol binnen een topteam is weggelegd voor de directeur. Met weloverwogen acties moet hij (m/v) van een groep senior managers, een team maken. Indien nodig gebruikt de directeur zijn positie om de samenstelling van de groep zodanig te veranderen dat teamspel mogelijk wordt. Nadler maakt op basis van meerdere voorbeelden duidelijk dat de weg naar succes niet eenvoudig en eenduidig is, maar dat het hem in ieder geval duidelijk geworden is dat de directeur niet mag verwachten dat een groep topmanagers zondermeer volwassen genoeg is om dit proces zonder ondersteuning te doorlopen. Het gevaar bestaat dat wanneer processen binnen het managementteam niet goed beheerst worden, de organisatie in gevaar gebracht wordt. Het Financieele Dagblad bevestigt bijna iedere dag de moeizame praktijk van meerhoofdige directies, ofwel managementteams. Potentiële lezers die menen dat het toch nooit wat wordt met teams en zeker niet met managementteams, raad ik echter aan dit boek zeker lezen. Afgaande op de inhoud van het boek en de overweldigende ondersteuning die Nadler krijgt van de directies van zijn grootste klanten, mag aangenomen worden dat er daadwerkelijk succes behaald is met zijn aanpak. Na de integratie van een deel van zijn instrumentarium in onze eigen aanpak, merken we in ieder geval zelf dat we gerichter met managementteams aan de slag zijn. In de Nederlandse bedrijfscultuur past een zekere terughoudendheid van de directie. In de optiek van Nadler kan die rol veel prominenter zijn. Met een focus niet zozeer op de inhoud, maar op de aansturing van processen binnen het team. Directeuren die op deze manier leren te leiden zien we - bij wijze van spreken - elke dag een stukje opbloeien. In het boek wordt dan ook uitvoerig omschreven wat de taak van de directeur is. Naast het aspect van leidinggeven (regeren), ligt er een belangrijke taak in het oplossen en reguleren van conflicten, het geven van feedback, het ontwikkelen en bewaken van een gedeelde strategie en het leiden van complexe veranderingsprocessen. Nadler schenkt in een aantal hoofdstukken royaal aandacht aan tips en trucs voor de directeur. Niet allemaal nieuw materiaal, maar vanuit het perspectief van Nadler opnieuw gerangschikt. In het laatste deel van het boek wordt ingegaan op de manier waarop leden van het managementteam ingezet kunnen worden bij complexe veranderingsprocessen. Ik vond dit het leukste deel van het boek. De aanpak van veranderingsprocessen door het managementteam als geheel, betekent dat de processen veel integraler aangestuurd kunnen worden. In de praktijk van ons adviesbureau merken we nog vaak dat klanten problemen het liefst terugbrengen tot deelaspecten en deze dan in de tijd gezien willen uitsmeren. Op zich begrijpelijk, maar veranderingsprocessen duren daardoor voor zowel de medewerkers, als de klanten vaak veel te lang. Nadler laat zien hoe hij er met verschillende bedrijven in slaagde om de verantwoordelijkheid voor het transformatieproces in het managementteam te leggen en hoe er hierdoor een enorme push gegeven werd richting de rest van de organisatie. Tot slot. 'Het handboek over managementteams' is zeker een nuttig boek. In zekere zin blijft dit boek voor mij echter wel achter bij het nagenoeg gelijktijdig verschenen boek 'Champions of Change': een boek met een wat bredere scope op processen. Ik verwacht dat de groep mensen die 'Het handboek over managementteams' interessant vindt, vooralsnog niet zo groot zal zijn. Leiders van topteams, of zij die een dergelijke positie ambiëren, alsmede een selecte groep adviseurs en trainers die topteams begeleiden, kunnen met het boek hun eigen handelen toetsen en eventueel verder uitbouwen. Directies die twijfelen aan hun huidige slagkracht en met een ongerust hart de toenemende complexiteit bezien, vinden er de basisstappen voor een proces waarbij 'leadership is becoming a teamsport....'.